中石化：向现代企业制度进军

中国石化上市10周年系列报道之三—— 法人治理结构 　　上市十年来，中国石化加强制度建设，持续推进专业化重组，不断创新管理制度、管理方式方法和管理信息化手段，形成了权责统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构 　　今年上半年，中国石化董事会秘书局接待了部分投资者，他们参观了生产调度中心，听取了公司情况介绍，一位国外的投资者表示：“中国石化是全球500强企业，并且在纽约、伦敦、香港和上海上市，我曾不止一次到访中国石化，深切地感受到中国石化的工作效率，员工的超强能力。” 　　他说，中国的上市公司确实具有世界水平。 　　健全并落实股东大会、董事会、监事会、总裁班子的各自职责和工作程序 　　上市以来，在中国石化股东大会、董事会等重要会议上，国务院发展研究中心原副主任陈清泰、财政部原部长刘仲黎、国家经济贸易委员会原副主任石万鹏、国家统计局原局长李德水等作为公司独立非执行董事，多次就石油资源节约、内部改革、重大关联交易等事项发表独立意见，在重大决策中发挥了重要的作用，受到了中国石化经营管理者的重视。 　　引入独立董事，并让其在公司决策中发挥作用，是中国石化完善公司治理结构的缩影。 　　1998年，党中央国务院推进国有企业重组改革上市，建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，实现国有企业保值增值。而借力资本市场的监督约束机制，无疑是一条捷径。 　　上市以后，中国石化按照国际规范构建法人治理结构，健全并落实股东大会、董事会、监事会、总裁班子的各自职责和工作程序，董事会按国际惯例设立了发展战略委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会三个专业委员会，实现科学、迅速和谨慎的决策功能。 　　根据实际情况和境内外法律法规，中国石化修订完善了《公司章程》、《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、三个专门委员会工作规则、《信息披露制度》、《投资者关系工作制度》、《独立董事工作制度》等内部治理制度， 同时借鉴跨国公司的成功经验，将原来以集权为主的职能式体制改为集权和分权相结合的事业部管理体制，初步形成了权责统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构。　科学管理：持续推进专业化重组 　　制度建设初步完成后，中国石化便着手推进各项改革。 　　上市初期，针对产业、布局、管理等较为分散的状况，中国石化积极推进内部改革和专业化重组，对生产力要素进行整合。 　　2002年5月，中国石化在成立润滑油分公司，全面整合公司所属润滑油业务及品牌，经过两年的努力，中国石化旗下所有润滑油产品统一成“长城”牌，新“长城”逐步成为我国本土润滑油市场的旗舰。 　　2004年12月，中国石化成立催化剂分公司，经过先后三批次专业化重组，13家催化剂生产经营单位实现集中统一管理。重组后的催化剂业务释放出强大合力，产销量双双突破10万吨，产品出口至20多个国家和地区，品牌知名度和企业影响力显著提升。 　　2005年重组成立化工销售分公司，全面启动了化工营销体制改革，建立了以直销为主，直销和分销相结合的营销网络，市场开拓、物流、资源配置、品牌战略实现优化。 　　2010年，中国石化重组成立燃料油分公司，发挥集团化管理和集约化经营优势，统筹国内国际两个市场，引起社会广泛关注。 　　通过持续改革和重组业务流程，中国石化实现了科学管理，有效提升了管理水平和企业竞争力。 　　打造中国石化特色管理模式 　　上市以来，中国石化通过持续的改革、调整，精简机构，压扁管理层次，不断完善管理体制和机制，推进一体化、标准化、流程化、信息化等管理创新，探索中国石化特色管理模式。 　　2001年前后，美国安然公司、世通公司因虚假账目等问题宣布破产。为提高上市公司治理水平，保护投资者利益，2002年7月美国颁布了《萨班斯—奥克斯法案》，要求在美国上市的公司承诺对其披露的财务报告真实性负责。 　　2003年开始，中国石化开始建立和试行了内部控制制度，涵盖投资、采购、销售等59个业务流程，1331个控制点，并于2005年1月1日起正式实施。同时，公司每年对内控制度的执行情况进行全面检查和评估，进一步修订和完善内控制度，为有效规避经营风险和科学管理打下了良好基础。 　　中国石化建成了覆盖总部和所有分子公司的ERP系统，实现了内部财务、计划、销售、采购等信息的集成和共享，提高了数据的实时性、准确性。依靠系统实时获取信息、实时处理信息、实时发布信息，工作效率大幅提高。 　　自2000年8月物资采购电子商务系统正式投运以来，中国石化网上交易规模累计突破7000亿元，已经成为国内的B to B电子商务网站，同时，公司还积极推进资金集中管理，化资金调控能力、提高了资金使用效率、降低了财务风险。